Стоит ли тратиться на обучение сотрудников? — Дело Модульбанка

Стоит ли тратиться на обучение сотрудников?

Спросили у владельцев и руководителей компаний, окупаются ли расходы на обучение и есть ли смысл переживать, что после обучения сотрудники уйдут к конкурентам.

Расходы на обучение окупаются, и это можно посчитать

Обучение сотрудников — хороший инструмент, который решает две задачи:

• обучить сотрудников. Когда сотрудник учится, он получает новые знания и навыки, которые можно применять в бизнесе, делать его более эффективным и прибыльным. При этом сотрудники могут больше зарабатывать, потому что приносят больше пользы бизнесу;
• мотивировать их. Когда работодатель вкладывается в обучение сотрудников, они понимают, что нужны работодателю и ценны для него. Это мотивирует их работать лучше.

По моему опыту, мотивация и вовлеченность сотрудников в обучение выше, если они тоже вкладываются в обучение. Например, работодатель оплачивает 60%, а сотрудник — 40%, или 70% и 30%. Это делает процесс обучения более эффективным.

Я вкладываюсь в обучение сотрудников, пример из последних — оплачивал курсы таргетированной рекламы для сотрудницы. И в этот раз не взял с нее денег, решил, что сам всё оплачу. Она прошла обучение, и на какое-то время это ее мотивировало брать больше задач. Но потом она подскисла и ушла. У меня есть гипотеза, что если бы сотрудница оплатила часть обучения, толку было бы больше, потому что когда я так делал в других своих компаниях, результаты были удовлетворительнее.

Сколько тратить на обучение сотрудников, зависит от возможностей компании. Но можно посчитать примерно так:

Допустим, сммщик получает зарплату 50 000 рублей. Он пока не умеет настраивать таргетированную рекламу, а она нужна компании. Компания оплачивает ему курс по таргету за 100 000 рублей.

После курса сммщик может взять на себя настройку рекламы, и за это работодатель поднимет ему зарплату на 10 000 рублей.

Если бы сммщик не обучился, компании пришлось бы нанять таргетолога, например, тоже за 50 000 рублей. Тогда получается, что компания окупает вложения в обучение сотрудника за два месяца его работы, а потом экономит на таргетологе по 40 000 рублей в месяц.

Так можно оценивать окупаемость вложений в обучение сотрудников.

При этом вкладываться стоит в обучение тех сотрудников, которые уже показывают хорошие результаты, чтобы дальше их развивать. Обучать тех, кто работает плохо, смысла нет.

Андрей Гурин, сооснователь консалтингового бюро HorecaExperts, акционер Jeffreys Coffeeshop, основатель производства «РосВывески»

Стоит вкладываться в обучение сотрудников, если компания хочет становиться более эффективной и конкурентоспособной. Но при этом важно сохранить баланс прибыли и расходов.

Иногда для развития сотрудников не нужно много денег, а достаточно лишь политической воли собственника бизнеса. Есть разные инструменты, например, начальник отдела может составлять с сотрудниками индивидуальные планы развития: разбирать, какие точки роста есть у каждого, и определять, какие знания и навыки могут вывести специалиста на новый уровень. А обучаться сотрудник может самостоятельно по материалам, книгам в открытом доступе и на недорогих курсах.

Сколько вкладывать, зависит от целей компании, ее прибыли и других факторов, но в любом случае нужно оценивать эффективность расходов. Всё можно посчитать: измерить ключевые показатели по сотрудникам, затем сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании.

Сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании

Например, возьмем такие показатели:

• средний чек продавца до обучения — 5000 рублей;
• количество чеков в месяц — 50 штук;
• стоимость обучения — 50 000 рублей;
• средний чек продавца после обучения — 10 000 рублей;
• количество чеков в месяц — 50 штук.

Получается, после обучения продавец стал приносить компании в два раза больше денег: 500 000 рублей вместо 250 000 рублей. И его обучение окупилось в первый же месяц.

Некоторые боятся, что сотрудники после обучения уйдут к конкурентам, но это нормальный процесс: иногда сотрудники уходят в другие компании, иногда еще более подготовленные переходят от конкурентов к нам. Если компания привлекательна для сотрудника и они видят перспективы, расходы на обучение не будут напрасными.

Обучение сотрудников для небольших компаний не менее важно, чем для корпораций, потому что они конкурируют с крупными игроками за человеческий ресурс. Сильные сотрудники с хорошим потенциалом обычно выбирают рабочие места, на которых можно учиться и развиваться — это дает возможность построить успешную карьеру.

Обучение сотрудников — не вопрос выбора, а необходимость

Антон Верт, владелец компаний Vertcomm — производство корпоративных подарков, и Merchcomm — мерч для брендов и блогеров

Затраты на обучение сотрудников — это одна из статей расходов компании. Какой бы ни была по размеру компания, обучение сотрудников поможет ей экономить на внешних подрядчиках, оптимизировать внутренние расходы на типовые операции и выйти на новый уровень качества. При этом в маленьких коллективах обучение даже важнее, потому что эффект от него в разы выше, чем в больших.

У нас около пятидесяти сотрудников и несколько параллельных потоков обучения, например продуктовые мастер-классы, дизайн, пиар и маркетинг, инструменты продаж.

И мы видим результаты: обучение пиару, смм и контент-маркетингу улучшило наши маркетинговые каналы, а обучение и групповые тренинги по продажам помогли настроить фокус команды и обзавестись новыми инструментами.

Я бы выделил два вида обучения сотрудников:

• обязательное — то, без которого не получится нормально работать. Например, обучение по изменениям в законодательстве или бухучете. Тут нет выбора, вкладываться или нет;
• желаемое — обучение новым навыкам и подходам к работе, например курсы по работе с новым оборудованием или тренинги по продажам. Здесь важно, чтобы сотрудники сами хотели учиться.

С выбором курсов для желаемого обучения два варианта: по инициативе работодателя или сотрудника. В первом случае нужно понять, какие цели у компании, определить тех, кто готов учиться, или вместе с сотрудниками обсудить их желания и соотнести их с целями компании, а затем выбрать курсы.

А если сотрудник сам проявляет инициативу, нужно попросить у него список курсов, которые хочет пройти, сравнить их по цене, качеству, отзывам с другими и принять решение.

Ольга Кулиш, директор по персоналу сети коворкингов «Практик»

Самая главная ценность Практика — сотрудники, поэтому во внутренних документах мы пишем слово сотрудник с большой буквы и по этой же причине вкладываемся в их обучение.

У нас есть корпоративный университет, в рамках которого разработана система адаптации новых сотрудников. Эта система помогает знакомиться с правилами, изучать стандарты работы, зоны ответственности и структуру работы в компании. Мы также используем дистанционный формат обучения, поэтому сотрудники могут изучать учебные и рабочие материалы в любое время. Еще сотрудничаем с внешними образовательными провайдерами.

После стажировки сотрудник может выбрать интересное для него направление развития, например управление проектами, наставничество, управление локацией. В этом году мы пошли дальше и начали обучать сотрудников тому, как учить коллег. Того, кто их учит, мы называем наставником наставников.

Для нас вопрос, обучать сотрудников или нет, не стоит, — это производственная необходимость. Мы не думаем, стоит ли вкладываться, вместо этого поощряем стремление сотрудников учиться. Например, у нас действует гибкая система мотивации «Практик Коинс»: сотрудники получают бонусы в виде коинов и раз в квартал могут потратить их на то, что им нужно. Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы.

Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы

Обучение и развитие сотрудников в Практике носит прикладной характер: мы отслеживаем эффективность вложений по качеству переговоров с клиентами, сервиса в локациях, организации мероприятий и результативности проектов.

Расходы на обучение — это инвестиции в продукт

Всем компаниям каким-то образом нужно растить сотрудников. Маленьким компаниям и стартапам растить сотрудников важнее, чем корпорациям, потому что такие компании нацелены на кратный рост, постоянно сталкиваются с новыми задачами и нуждаются в сотрудниках с разными навыками, а в корпорациях нет задачи по кратному росту — они растут по несколько процентов.

Обучение может стоить дорого, но оно выгодно компании. Например, у нас есть два типа сотрудников: линейные и руководители. На позиции руководителей мы берем людей с ценностью развития, обучения, самообучения, и для них оплачиваем коучинг, онлайн-курсы. Моя задача — найти людей с такими ценностями, а их — учиться, находить материалы и развиваться. Для меня важно, чтобы человек мог сам найти варианты обучения, как платные, так и бесплатные.

С линейными сотрудниками — у нас это преподаватели и менеджеры по продажам — немного другая история. Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся: нанимаем тренеров, чтобы работать над определенными навыками, и собираем базу знаний. Преподаватели могут уйти к конкурентам, но это не так важно, потому что их обучение — это инвестиция в наш продукт. Чем круче преподаватель, тем интереснее детям учиться и больше вероятность, что они придут к нам снова.

Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся

Эффективность обучения преподавателей мы оцениваем по повторным конверсиям: купили ли их ученики следующий модуль или другой курс. На этот показатель влияют не только навыки преподавателя, но мы используем этот критерий.

У менеджеров по продажам есть тренер, который постоянно с ними работает, — это человек со стороны. Здесь эффективность измеряем по конверсиям: стали ли у этого менеджера покупать больше. И по этому показателю принимаем решение о том, кого обучать дальше, а кого нет, и делаем вывод о качестве работы тренера.

Роман Виноградов, юрист, владелец юридической фирмы «Виноградов и партнеры»

Всё, что я буду говорить, применено к области юриспруденции, то есть сферы услуг, где важны личный контакт и репутация специалистов. Я считаю, что сотрудников нужно обучать, хотя бы потому, что квалифицированные специалисты повышают репутацию компании среди клиентов и коллег.

Квалифицированные кадры позволяют юрфирме брать более сложные проекты, проекты из смежных отраслей, заниматься спорами и судебными делами более высокой категории и брать за это больше денег.

На курсы и лекции по изменениям в законодательстве нужно отправлять всех принудительно или проводить такие лекции внутри фирмы. Например, если что-то поменялось в процессуальном законодательстве, все сотрудники должны в этом разобраться, чтобы правильно писать заявления, подавать их куда надо и соблюдать сроки. Иначе фирма не сможет нормально работать.

Если говорить о более сложных вещах, например обучении на 300-400 часов, тут руководитель выбирает субъективно, кого учить. Возьмем обучение в смежной отрасли: был просто юрист, прошел курс и стал налоговым консультантом. Тут стоит вкладываться только в тех, кто заинтересован в обучении. Если незаинтересованного Петю отправить на сложный курс по налогам, получится не специалист по налогам, а задолбавшийся Петя.

Если незаинтересованного Петю отправить на сложный курс по налогам, получится не специалист по налогам, а задолбавшийся Петя

Ограничивать сотрудников в знаниях, чтобы они не ушли к конкурентам, глупо. Потому что хороший специалист понимает, что работать и учиться внутри фирмы проще, чем открывать свой бизнес. Но даже если сотрудник уйдет после обучения, это не страшно: мы получим хорошего коллегу по рынку, а не конкурента. Вообще, юристы внутри отрасли друг другу не конкуренты, а партнеры, клиентов на всех хватает.

Если доходить до паранойи, можно заключать ученические договоры. Но такой договор не с каждым сотрудником получится заключить, есть ограничения. Да и когда работодатель говорит сотруднику: «Сейчас я вложу в твое обучение двести тысяч рублей, а ты потом будешь обязан пять лет у меня отработать», — это не мотивирует.

Стоит начать с бесплатного обучения

В Level One почти тридцать человек работают в редакции, и вопросы обучения чаще встают именно там. Поэтому дальше речь пойдет о редакции.

Мотивированные сотрудники всегда найдут способ обучаться самостоятельно и бесплатно или почти бесплатно. Редакторам просто: подпишись на редакторские каналы, открой справочник главреда, учись, применяй на практике.

Если предложить платные курсы слабо мотивированному сотруднику, возможно, у него появится внешняя мотивация, которая поможет на первом этапе, а потом он втянется, но, может, и нет. Я так никогда не делала.

Другое дело, когда сотрудник приходит и говорит: на последнем ревью стало понятно, что мне нужно подтянуть такие-то скилы. Я долго думал, сравнивал курсы и решил пойти учиться сюда. Можем поделить расходы, но, если не согласишься, я всё равно туда пойду. В таком случае отказывать не здорово. Если, конечно, эти компетенции нужны не только сотруднику, но и компании.

Чтобы понять, сколько вкладывать в обучение, можно сравнить две суммы:

• стоимость обучения сотрудника с небольшим опытом и его зарплату;
• расходы на наем опытного сотрудника и его зарплату.

Но мы так не делали, потому что кажется, что вложения в обучение сотрудников — это вопрос веры. Я верю, что обучение всегда выгодно, потому что бизнес не может расти, если команда не растет в компетенциях.

Я пока вкладываюсь в обучение сотрудников своими человекочасами. Это сложно, муторно и не всегда того стоит. Но обычно уходят как раз те, которые не хотят учиться. Те, кто учатся и берут от процесса максимум, остаются с нами.

Но я всегда предлагаю сотруднику начать с бесплатных курсов, собираю и передаю базу знаний по его рабочим задачам. А потом жду, что человек придет и скажет: я в этом всём разобрался, теперь хочу учиться системно и за деньги, а результат будет таким-то.

Обучение — удел больших компаний

Евгений Боровков, коммерческий директор BotCreators

На мой взгляд, обучение сотрудников — это удел больших компаний. Но тут есть разделение: кто-то вкладывается и подписывает контракты, чтобы сотрудники не уходили, а кто-то обучает, чтобы поднять общий уровень ниши, отрасли. Выигрывают вторые.

Мы сейчас никого не обучаем — пробовали, но на это уходит много сил руководителя, если не говорить о формате «иди пройди вон те курсы».

Например, сотрудник во время обучения может меньше времени уделять работе, из-за чего растет нагрузка на других специалистов и руководителя; может начать захаживать в соседний отдел, в котором планирует работать после обучения; может обсуждать что-то конструктивное или эмоциональное с руководителем, просить помочь разобраться в чем-то.

Сотрудник может начать вести себя так, будто он лучше коллег, и руководителю придется вмешиваться, чтобы не было конфликтов. Так один обучающийся сотрудник увеличивает нагрузку на руководителя.

Но вообще обучение сотрудников выгодно, если подходить к нему с включенной головой. Одно дело, когда руководитель четко понимает, куда расти этому специалисту. Другое — когда сотрудник готов расти по вертикали, а его всё ещё отправляют учиться вширь. Или наоборот.

Надо вкладываться и не бояться: пусть растут и становятся крутыми

Александр Вьюшков, генеральный директор «ЛидМашины»

Тратиться на обучение сотрудников однозначно нужно. Чем более профессиональные сотрудники работают в компании, тем выше ее результаты и КПД.

Задача любого бизнеса — увеличивать такой параметр, как прибыль на человека. И чем круче кадры, тем лучше они делают свою работу и тем выше прибыль на сотрудника, а значит, и финансовые результаты компании. При этом у обучения есть и второстепенные выгоды: мотивация, заряд энергии.

У нас нет ограничений по расходам на учебу. Все сотрудники, которые хотят учиться, могут пройти курс, поехать на конференцию или семинар за счет компании. Но есть такое условие: если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%. Например, если сотрудник проходит полугодовой курс, чтобы получить новые навыки, знания не получится упаковать в лекцию, тогда он сам платит 40%, а мы — 60%.

Если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%

Бояться, что кто-то после обучения уйдет к конкурентам, — тупиковая история. Не надо ничего бояться, а надо понимать, что есть два типа компаний:

• те, кто растят сотрудников;
• те, кто боятся, что сотрудники вырастут.

Те, кто боятся, стоят на месте, набирают слабых сотрудников, а кто хочет, чтобы сотрудники росли, не задаются такими вопросами. Ушел — значит, время пришло, возьмем нового. Это философия и внутренняя культура компании, которая в долгосрочной перспективе всё равно приводит к выигрышу.

Если задаваться мелкими вопросами и бояться житейских вещей, можно стать скучными и узколобыми, а классным ребятам рядом с такими неинтересно находиться. Так что вопрос, уйдет ли сотрудник к конкурентам после обучения, — вопрос для трусов.

Мы покупаем книги, которые сотрудники заказывают, вкладываемся в обучение, отправляем на семинары, мастер-классы, вместе ездим на конференции и сами проводим обучающие мероприятия.

У нас царит культура передачи и получения знаний: есть свое издательство, блог, школа маркетеров. Я считаю, надо вкладываться и не бояться: пусть сотрудники растут и становятся крутыми. Расти вместе интересно, и это — главное.

Вы заблокированы

Возможно, мы разблокируем вас в первый понедельник следующего месяца. Ну или напишите нам, разберёмся: editors@modulbank.ru

Расчет эффективности обучения персонала: от опросников к ROI

«Предоставляем бесплатное обучение», — когда-то возможности написать так в вакансии было достаточно, чтобы убедить руководство поддержать запуск корпоративного обучения. Теперь вопросов все больше, и главный из них: «Сколько обучение сотрудников помогает заработать?». Только в США в 2018 году общие расходы на обучение составили 87,6 млрд долларов. Справедливо, что руководители компаний хотят знать, как окупаются инвестиции.

Из этой статьи вы узнаете о методологии расчёта рентабельности корпоративного обучения (ROI) и получите инструкцию, как это сделать на практике. Но сперва пройдите короткий тест и узнайте, готова ли ваша компания начать измерять ROI обучения персонала.

Что такое ROI обучения и зачем его измерять

ROI — это показатель возврата вложенных средств и индикатор эффективности инвестиций. Суперсила коэффициента ROI в том, что он знаком финансистам и вызывает доверие у руководства компании.

Смысл расчёта ROI заключается в переводе затрат на обучение и выгод от него в одинаковые единицы измерения — рубли, доллары или другую валюту. Это здорово, потому что тогда возможно провести прямое сравнение и сделать однозначный вывод об эффективности обучения для бизнеса.

Формула расчёта ROI выглядит так:

Положительный коэффициент означает что вы отработали в плюс, отрицательный — обучение идёт в убыток.

Пример 1. Компания «Бета» вложила в обучение сотрудников 650 000 рублей. Благодаря этому удалось повысить продажи и заработать на 1 750 000 рублей больше.

ROI = (1 750 000 — 650 000)/650 000*100 = 169%

Получается, на каждый вложенный рубль компания получила 2 рубля 69 копеек.

Пример 2. Компания «Гамма» потратила на обучение 250 000 рублей. Обученные сотрудники принесли компании дополнительные 75 000 рублей.

ROI = (75 000 — 250 000)/250 000*100 = -70%

В этом примере ROI отрицательный. Это означает, что получение дополнительных 75 тысяч прибыли не стоило ресурсов, вложенных в программу. Овчинка выделки не стоила.

Пока всё просто, в чём подвох?

Перемножать и делить числа легко, когда речь идёт об абстрактных примерах. Но на практике узнать, сколько удалось заработать благодаря изучению какого-то курса, — сложно.

Здесь стоит напомнить, что сама по себе формула расчёта ROI — не магический шар, который отвечает на любые вопросы. Допустим, британские учёные сообщили, что ROI последнего курса составил 7%. Какой из этого следует вывод?

Это хорошо или плохо?

Что помешало добиться большего ROI?

Как можно повысить ROI?

Точно ли результат получен благодаря обучению сотрудников, а не новой рекламной кампании?

Без дополнительных данных коэффициент ROI лишь демонстрирует экономический эффект. Что само по себе уже неплохо, но для правильного толкования результатов требуется комплексный подход к оценке эффективности обучения. Давайте рассмотрим этот подход в деталях.

Методология оценки эффективности обучения: модели Киркпатрика и Филлипса

Самая известная модель для измерения эффективности обучения — четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика. Основная претензия в адрес Киркпатрика заключалась в его убеждении, что измерять результаты обучения в деньгах невозможно или не имеет смысла. Вот почему позднее Джек Филлипс создал свою 5-уровневую модель ROI.

Сравнение моделей Киркпатрика и Филлипса

Филлипс доработал модель Киркптарика, добавив в неё Уровень 0 (Затраты) и Уровень 5 (ROI) — те самые конкретные цифры, которые хочет видеть заказчик. Кроме того, Филлипс предложил способы изоляции результатов обучения от влияния других факторов, например, маркетинга. Это серьёзно повышает достоверность оценки.

«Все решения работают в комплексе, но важно знать, в какой степени каждое из них повлияло на конечный результат. Если вы не знаете, что именно привело к результату, вы не можете управлять ситуацией. Уж поверьте, маркетологи сумеют составить отчёт об отдаче от рекламы, промо-акций и даже эффекте от смены ценовой политики. В этом плане маркетинг сильно обгоняет обучение. Если мы будем бездействовать, как предлагает Киркпатрик, мы потеряем доверие и поддержку».

Response to LinkedIn Post: Kirkpatricks vs. Phillips

Как измерить ROI обучения

Измерение ROI по методике Филлипса состоит из четырёх этапов: планирование оценки, сбор данных, анализ и подготовка отчёта.

Последовательность действий при измерении ROI. Источник: ROI Institute

1. Определяем цели обучения

Чётко поставленные и зафиксированные цели гарантируют, что в процессе сбора данных вы будете задавать правильные вопросы и ничего не упустите. Патти Филлипс в своей книге «The Bottomline on ROI» рекомендует прорабатывать цели сверху вниз, начиная с желаемого экономического результата и заканчивая реакцией учащихся на учебный курс.

За 12 месяцев сократить объём брака на 20%

Операторы линии в состоянии своевременно распознать потенциальный брак изделия.

Применяют систему «андон» на практике в случае необходимости.

В случае обнаружения серьёзных проблем, в полном объёме соблюдают четыёхшаговую инструкцию.

• Операторы демонстрируют отличное знание конструкции изделия, могут отличить брак от нормы.

• Знают, что такое система «андон», понимают её цель и то, как именно она работает.

Рейтинг курса не ниже 9 баллов из 10 возможных.

Патти Филлипс рекомендует проводить исследования первого уровня (Реакция) для 90-100% учебных программ, а вот измерение ROI необходимо лишь в 5-10% случаев.

2. Разрабатываем план

На этом шаге создаём и утверждаем три документа: план сбора данных, план по анализу данных и план по расчёту ROI — по этим документам вы будете контролировать ход проекта и оценивать свои успехи.

Что важно прописать в плане:

способы их достижения;

инструменты (например, СДО);

ответственных за выполнение каждого пункта.

На сайте ROI Institute можно бесплатно скачать шаблон плана проекта расчёта эффективности учебной программы и другие полезные ресурсы.

Если вы хорошо потрудитесь, то получите проработанную пошаговую тактику реализации проекта — её необходимо согласовать с клиентом или руководством. Так вы ещё раз убедитесь, что ваши ожидания совпадают, и договоритесь о критериях признания каждого этапа выполненным.

3. Собираем данные во время обучения и после него

На этом шаге работаем по классической методике Киркпатрика. Во время обучения оцениваем реакцию учащихся на изученные материалы и то, как новые знания усвоились. После завершения обучения отслеживаем, как полученные знания применяются на практике и какой результат это приносит.

Для этого можно использовать:

• листы реагирования
• опросы
• интервью
• фокус-группы
• тестирование
• решение кейсов
• контрольные листы
• карты и фотографии рабочего дня

Пример вопросов из листа реагирования (Уровень 1)

Категорически не согласен	Абсолютно согласен
1. Тема курса была актуальна	1	2	3	4	5
2. Преподаватель хорошо разбирается в предмете и понятно объясняет	1	2	3	4	5
3. Я смогу применить полученные знания в повседневной работе	1	2	3	4	5

Пример измерения изменений в поведении (Уровень 4)

4. Изолируем эффект от обучения

На конечный результат бизнеса влияет огромное число факторов: от ценовой политики до харизмы отдельных сотрудников. Изоляция — критически важный шаг, который помогает отделить заслуги обучения от влияния других факторов и обеспечивает достоверность всей методики.

Наиболее доступные техники изоляции:

Контрольная группа: вы запускаете пилотное обучение на отдельных группах участников и сравниваете результат с показателями контрольной группы, которая не участвует в программе.

Оценка участников: вы предлагаете самим участникам оценить, в какой степени обучение повлияло на их результаты.

Оценка руководителей подразделений или супервайзеров: вы просите руководителей оценить влияние обучения их команды на конечный результат группы.

5. Переводим результаты в деньги

На этом шаге присваиваем ценность в денежном эквиваленте каждому виду результатов, полученных после обучения. Так вы сможете сравнить их с затратами. Точные данные — выработка, качество и время, — как правило, можно без проблем конвертировать в деньги. Например:

дополнительные продажи → прибыль от этих продаж;

экономия времени сотрудника → рассчитываем стоимость сэкономленного времени исходя из среднего размера зарплаты (стоимость часа работы умножаем на количество сэкономленных часов сотрудника);

снижение времени простоя оборудования → оцениваем по затратам прошлых лет;

снижение текучки персонала → средства, сэкономленные на подборе персонала и адаптации;

повышение качества → средства, сэкономленные благодаря снижению процента брака.

6. Оцениваем затраты на программу

Подсчитываем все прямые и сопутствующие расходы, связанные с проведением обучения. Сюда входят зарплаты преподавателей, расходы на СДО, траты на пиар учебной программы, покупка оборудования и т.д. Не забудьте включить и расходы на проведение оценки эффективности программы.

7. Рассчитываем ROI по формуле

Как правило, для краткосрочных программ ROI рассчитывается за год. Но в отдельных случаях, когда вы реализуете масштабную программу (например, запускаете корпоративный университет), достижение максимального эффекта может занять несколько лет. Это стоит учитывать.

8. Определяем нематериальные выгоды

В большинстве случаев учебные программы помимо финансовых выгод приносят и нематериальные выгоды. Например, улучшение имиджа организации, рост сплочённости коллектива, повышение лояльности сотрудников компании. Проблема в том, что эти результаты субъективны.

Попытка конвертировать, скажем, командный дух в деньги для использования в расчёте ROI может серьёзно навредить достоверности и убедительности итоговых результатов. Лучше получить меньший коэффициент ROI с сильным отчётом о нематериальных выгодах, чем продемонстрировать высокий ROI, рискуя подорвать доверие ко всей оценке программы.

Если сомневаетесь, нужно конвертировать показатель или нет, воспользуйтесь подсказкой от ROI Institute:

9. Готовим отчёт и представляем результат

Отчёт о результатах — последний по списку, но не по важности шаг в оценке учебной программы. Подготовка отчёта и его презентация требуют тщательного планирования, ведь на кону дальнейшая судьба проекта. На этом этапе у вас две основные задачи:

А) Подготовить отчёт для разных целевых аудиторий. Разной аудитории нужна разная информация, поэтому заранее продумайте, какие отчёты потребуются. Хорошая идея — готовить сразу две версии каждого отчёта: краткую и подробную. Так вы облегчите понимание результатов, за что вам точно будут признательны.

Расходы на персонал или инвестиции в человеческий капитал?

Каждый руководитель стремится количественно оценить результат работы компании, используя такие популярные показатели, как прибыль, EBITDA, объем продаж и производства, доля рынка и пр. При этом сложилась парадоксальная традиция рассматривать в расходной части бюджета персонал, то есть сотрудников, которые и обеспечивают результаты деятельности.

Экономия или потери?

В сложной рыночной ситуации зачастую первыми «под нож» идут затраты на обучение и развитие, вознаграждения и другие подобные выплаты. Руководители следуют упрощенной арифметике, надеясь повысить финансовый результат за счет снижения расходов на персонал. Однако такой подход к «выживанию» чаще всего ведет к провалу и только в отдельных случаях приносит краткосрочное увеличение прибыли.

Проводя тщательный мониторинг, управляя финансовыми показателями, руководители упускают из виду HR-метрики. В лучшем случае их внимание обращено на текучесть персонала. Необходимо отметить, что в условиях рецессии экономики замедляется и динамика рынка труда, текучесть кадров также сокращается. Многие руководители удовлетворяются такой ситуацией. Но стоит ли успокаиваться? Низкие показатели текучести ничего не говорят о том, за счет какой категории персонала идет обновление: возможно, в этот период компания теряет самых компетентных сотрудников.

Практика показывает, что в некоторых сферах бизнеса менеджер по продажам достигает уровня продаж своего предшественника лишь спустя два-три года. В результате ухода специалиста затраты на поиск и адаптацию нового сотрудника могут превышать его оплату в два раза. Приблизительный расчет потерь для бизнеса можно сделать, оценив несколько показателей:

1. Расходы на поиск, адаптацию и обучение сотрудника.
2. Недополученная прибыль за время поиска и адаптации сотрудника.
3. Вознаграждение: переходя в новую компанию, сотрудник запрашивает вознаграждение в среднем на 15 % выше имеющегося.

На основе данных по текущим изменениям оплаты труда программа Контур-Персонал формирует отчет по фонду оплаты труда.

Системы управления

Но даже при высокой лояльности сотрудников и незначительной текучести персонал в компании может работать неэффективно из-за низкого уровня компетенций и слабой мотивации. Для сотрудников это означает отсутствие возможности развиваться внутри компании. А для компании ― невозможность выхода за рамки привычных моделей поведения на рынке.

Количество успешных компаний

Количество менее успешных компаний

Система управления по целям

Вознаграждение по результату

Управление по компетенциям

Деление компаний на две группы основано на исследовании факторов успешности современных организаций под руководством D. Karvetz. Компании, определенные в исследовании как «успешные», на протяжении 5 лет показывали устойчивый тренд развития: их ежегодный рост продаж составлял не менее 17,5 % и рост прибыли — не менее 10,8 %. В группу «менее успешных» попали остальные компании.

Из таблицы видно, что 80 % успешных компаний выстроили систему управления по целям (management by objectives) и лишь 26 % менее успешных применяют подобные системы.

В первой группе 86 % компаний выстраивают систему материальной мотивации, четко ориентируя вознаграждение на бизнес-результат (например, грейдинг). Во второй группе — только в 30 % случаев вознаграждение выстроено системно. Следует учесть, что подавляющее большинство российских предприятий регулирует вознаграждение «в ручном режиме».

Оценкой и развитием компетенций сотрудников занимаются 67 % успешных компаний, в группе менее успешных лишь 27 % внедрили подход «Управление по компетенциям» (competency management).

Must have для современных компаний

В менеджменте к успеху приводит логика, по которой затраты на персонал рассматриваются как вложение в интеллектуальный капитал компании. Бизнес ХХІ века исходит из парадигмы: наиболее ценные активы — это интеллектуальный капитал, и инвестиции в него дают наибольший возврат. В структуре стоимости активов таких компаний, как Coca-Cola, Microsoft, Amazon, нематериальные активы занимают более 90 %. Безусловно, структура активов зависит от специфики бизнеса, но общий тренд очевиден: в современном бизнесе успех определяет уровень развития человеческого капитала.

Успешные компании постоянно отслеживают показатели эффективности инвестиций в человеческий капитал: например, оценивают прибыль в пересчете на одного сотрудника. Они управляют ФОТом, выстраивают систему вознаграждения в зависимости от бизнес-результата. Система материальной мотивации становится понятной, прозрачной и ориентирует каждого сотрудника на достижение максимального результата.

Мы не раз сталкивались с ситуациями, когда управленческие решения в компаниях основываются на упрощенных арифметических моделях, то есть при снижении финансового результата не рассчитываются даже самые простые бизнес-показатели.

Приведу пример. Одна организация приняла решение сократить затраты за счет квартальной премии сотрудников ключевых бизнес-подразделений. При этом компания отличалась высоким показателем нормы управляемости (этот показатель отражает отношение общего количества сотрудников к количеству управленцев), он достиг уровня 4, то есть каждый четвертый сотрудник занимал руководящую должность. Однако никаких изменений в оргструктуре не планировалось: неэффективная модель управления продолжала висеть тяжелым грузом и замедлять движение бизнеса. А снижение премии демотивировало тех, от кого напрямую зависел результат компании.

Только системный подход с учетом важных HR-показателей обеспечивает эффективные управленческие решения. Сегодня такие инструменты, как грейдинг, управление по целям, управление по компетенциям, переходят в разряд must have. Передовые компании вырабатывают все новые творческие идеи в сфере управления человеческими ресурсами, основываясь на современных трендах рынка труда и специфике конкретного бизнеса.

Ирина Грабская — кандидат психологических наук, управляющий партнер компании Grabska&Partners, эксперт B2B Академии. Социальный образовательный проект B2B Академия, созданный компанией Allbiz, призван стать единой площадкой знаний для компаний В2В сегмента.

Источник https://delo.modulbank.ru/all/study-money

Источник https://www.ispring.ru/elearning-insights/raschet-effektivnosti

Источник https://kontur.ru/articles/4193