Начальник отдела по поддержке бизнеса
Требуется руководитель направления поддержки продажНачальник, начальник отдела , начальник отдела продаж, руководитель отдела , руководитель отдела продаж, руководитель ..
Руководитель отдела продаж цифрового канала (сегмент B2D, B2B микро/малый/средний бизнес)
| Зарплата: | з/п не указана |
| Компания: | СберКорус |
| Город: | Москва |
продаж цифрового канала (сегмент b2d, b2b микро/малый/средний бизнес ) Начальник , начальник отдела , начальник отдела продаж, руководитель отдела , руководитель отдела продаж, руководитель ..
Руководитель направления поддержки продаж
| Зарплата: | з/п не указана |
| Компания: | СберКорус |
| Город: | Москва |
продажНачальник, начальник отдела , начальник отдела продаж, руководитель отдела , руководитель отдела продаж, руководитель ..
Начальник отдела клиентских менеджеров Ргс
| Зарплата: | з/п не указана |
| Компания: | СБЕР |
| Город: | Владимир |
, корпоративная пенсионная программа;льготные условия кредитования;спортивная жизнь и корпоративные мероприятия;возможность построить карьеру в крупнейшем банке России и Снг.Требуется начальник отдела клиентских менеджеров ргсНачальник, начальник отдела , руководитель отдела , специалист по работе с клиентами, менеджер по работе с клиентами, ..
Руководитель It-отдела
| Зарплата: | з/п не указана |
| Компания: | Торгово-производственная компания Aquanet |
| Город: | Обнинск |
it-отделаНачальник, начальник it- отдела , директор, начальник отдела , инженер технической поддержки , руководитель отдела , технический специалист, инженер техподдержки, технический директор, руководитель it- отдела , руководитель, руководитель группы разработки, специалист по управленческому учету, team lead ..
Директор по продажам
| Зарплата: | з/п не указана |
| Компания: | Группа компаний ЦРТ |
| Город: | Санкт-Петербург |
и способность вести за собой команду.Требуется директор по продажамНачальник, директор, начальник отдела , начальник отдела продаж, руководитель отдела , руководитель отдела продаж, директор по продажам ..
Директор по продажам
| Зарплата: | з/п не указана |
| Компания: | Группа компаний ЦРТ |
| Город: | Москва |
и способность вести за собой команду.Требуется директор по продажамНачальник, директор, начальник отдела , начальник отдела продаж, руководитель отдела , руководитель отдела продаж, директор по продажам ..
Руководитель отдела системного администрирования и технической поддержки
| Зарплата: | з/п не указана |
| Компания: | СПГ, АО |
| Город: | Москва |
системного администрирования и технической поддержкиНачальник, начальник отдела , инженер технической поддержки , руководитель отдела , технический специалист, инженер техподдержки, руководитель ..
Руководитель отдела продаж
| Зарплата: | 54000 — 200000 руб. |
| Компания: | jobcart |
| Город: | Нижний Новгород |
Приходите.Требуется руководитель отдела продажНачальник, начальник отдела , начальник отдела продаж, руководитель отдела , руководитель отдела продаж, руководитель ..
Начальник отдела дистанционного обучения
| Зарплата: | з/п не указана |
| Компания: | «Сетелем Банк» ООО |
| Город: | Москва |
Требуется начальник отдела дистанционного обученияНачальник, начальник отдела , руководитель отдела ..
Начальник отдела по защите интересов банка в сфере корпоративного бизнеса и взаимодействия с государственными органами
| Зарплата: | з/п не указана |
| Компания: | СБЕР |
| Город: | Пермский край |
молодых мам, детский отдых и подарки за счет компании.Требуется начальник отдела по защите интересов банка в сфере корпоративного бизнеса и взаимодействия с государственными органамиНачальник, начальник отдела , руководитель отдела ..
Отдел поддержки: ожидание vs реальность
Добрый день. Хотелось бы поведать небольшую историю, которая произошла со мной не так давно и связана как с карьерными ожиданиями, так и с ошибочным восприятием того, что происходит в реальности. Как работодатель может вводить в заблуждение или неосознанно вредить мотивации команды.
Приехав в провинциальный город из Москвы, я собирался устроиться начальником ИТ-отдела в какую-нибудь фирму. Пройдя в Москве повышение квалификации и все этапы работы от первой линии до третьей, поняв что менеджмент и управление людьмипроцессами мне нравится и мне это по плечу, я начал искать вакансию.
Подробности под катом.
Специально не отвлекался на вакансии трансформеры, когда компании нужен “и спец, и жнец, и на дуде игрец”(это когда человек должен и платы паять и 1С-конфигурации писать) я терпеливо ждал хорошего предложения. Через 2 месяца на меня вышел зам.начальника управления, с предложением, на которое трудно было не согласится. Направление только появилось, компания федерального масштаба, создающая отдел поддержки и разработки в регионе, планы были грандиозные и вполне соответствовали моим ожиданиям. Можно было построить команду и процессы с нуля, оптимизировать и встроить их в существующие процессы. Все называли должность с функциями «координатораначальника Техподдержки». Что ж, я был готов в бой.
Первоначальные цели:
- Поддержка на первой и второй линии.
- Создание базы знаний
- Создание документации пользователей
- Вникнуть в бизнес-процесс для осуществления “бизнес консультаций”
- Подготовить регламент взаимодействий подразделений в рамках методологии ITIL Service Desk(планировал взять оттуда только процесс прохождения заявок и инцидентов + написание SLA, потому как знаю, что в тупую внедрять полностью формализованный процесс никто не даст, да и это не заработает)
- Нанять сотрудников поддержки.
Создание документации
Что хотелось: Так как поддерживать предстояло купленную информационную систему, а я раньше больше имел дело с аппаратной инфраструктурой, я решил входить в курс дела постепенно и с той стороны, какая была для меня самой очевидной – я попросил регламенты процессов, автоматизируемых системой, и документацию к ней. И столкнулся с первым сюрпризом – документации у купленной за “деньги” системы не было. Были набросанные компанией-разработчиком на коленке слайды, как определённые роли участвуют в процессе и на этом всё. У компании было ещё 4 месяца поддержки по договору, когда к ним можно было обращаться с вопросами по работе системы. Внутреннего проекта по внедрению системы не было, сроки устанавливались соглашением и excel-документом, в котором были указаны сроки внедрения определённых доработок. Да, после моего найма система дописывалась ещё 5 месяцев.
Что получилось: С грехом пополам, описаны несколько процессов в виде схем Visio. Частично описаны модули системы. Из-за срыва сроков коммуникация с разработчиками купленной системы стала ещё хуже. Насколько я понял, обязательность документации при покупке не оговаривалась.
Вывод: Недокументированная недописанная система плохо подлежит описанию без помощи разработчиков. Старайтесь наладить процесс коммуникации.
Создание базы знаний
Что хотелось: Поддержка на первой линии предполагала набрать определённый пул вопросов от пользователей, предполагалось, что этот пул уже есть у менеджеров, хотя бы частично. Но после переговоров с начальником отдела продаж стало ясно, что пула нет и процесс будет выглядеть следующим образом: пользователь звонит, если это связано с технической частью, то помогаем, если с бизнес-частью, то перезваниваем. Так как бизнес-части ответов не было совсем, то первым пользователям должно было не очень повезти. Опять же, при разговоре я понял, что бизнес не очень то и дорожит новыми пользователями и готов пойти на эти риски.
Чтобы внести ясность, с такими исходниками картина представлялась довольно туманной, но я воспринимал это как вызов.
Что получилось: Создан документ, позволяющий покрывать первоначальный объем бизнес-консультаций. Порядок работы с бизнесом регламентировать не удалось. На новый вопрос «не из списка» бизнес мог забыть ответить. Приходилось повторно запрашивать, держа на контроле. На базе docuwiki создана база знаний с описанием вопросов, архитектуры системы, основных действий второй линии поддержки и администраторов. Не получилось описать настройку создания нового продукта в системе, т. к. он создавался полупрограммируемым способом и описывать надо было совместно с программистами.
Вывод: Создавать базу знаний жертвуя лояльностью клиента неправильный шаг. Если бизнес на это идет, то на поддержку ложится дополнительная нагрузка в виде оправданий недоработок и сдерживания дополнительного негатива клиентов.
Подбор персонала
Что хотелось: Для подбора сотрудников к себе в команду я подошёл методически: выбрал список компетенций и составил вопросы к телефонному собеседованию по этим компетенциям. Сначала все вопросы имели одинаковый вес и после пары собеседований я понял, что все кандидаты одинаково подходят на вакансию и такими темпами можно долго нанимать людей. Всем компетенциям был дан вес и процесс пошёл веселее.
Таблица компетенций первой линии:
Данный шаблон был отправлен на согласование с руководством, но отклика «применять-не применять» не вернулось.
Первого человека я взял по рекомендации от старого коллеги без шаблона (проработал неделю). Следующего взял шеф. Остальных трёх (девушек) набирали частично с моим участием, но не спрашивая моих рекомендаций и не интересуясь мнением. Допуска к материальной мотивации и бюджетам я не получил.
Что получилось: Набран весёлый, но не полностью соответствующий требованиям отдел, где сотрудники отлично справляются с работой первой линии, но для более глубокого погружения в систему требуются правильно составленный процесс обучения и передачи знаний. При мне люди с ЗП выше средней по рынку на глазах теряли нематериальную мотивацию из-за неверно поставленного процесса работы.
Вывод: готовьте для нового замотивированного сотрудника объем работы. Иначе это плохо влияет на лояльность к работодателю и к системе. Понимайте процесс мотивации персонала — как материальный, так и не материальный.
Процесс работы
Что хотелось: После запуска системы мы начали сталкиваться с первыми трудностями: старый интерфейс выглядел ужасно и работал против всех понятий user-friendly. Основной поток звонков пошёл по недовольству именно интерфейсом, а не бизнес-процессом. Пользователи элементарно не могли завести заявку. До вновь набранной команды разработки сразу были доведены основные ошибки, но тут мы столкнулись со второй проблемой: не было коммуникации не только с теми, кто поддерживал систему извне, но и и не было расстановки приоритетов по исправлению системы — все силы были брошены на написание новых функций и продуктов, не получалось выделить человека для латания элементарных ошибок, которые сократили бы количество звонков вдвое.
Что получилось: После очередного указания на проблемы руководству оно все-таки дало разрешение на внесение правок и поток звонков уменьшился втрое.
Вывод: налаживайте процесс приоритизации задач, обсуждая порядок взаимодействия с группой разработки.
Сталкиваясь с каждой из вышеназванных задач я каждый раз приходил к руководству с предложениями оптимизации процессов и попыткой скоординировать своё видение с видением компании, но всегда натыкался или на занятость руководителя(системная проблема) или получал ответ «пока так» и «мы не хотим излишней формализации». Также я знал, что планируется расширение отдела до 5 человек и видел, что надо понять как будет происходить управление процессом поддержки и ресурсами. Я уже начал подозревать, что начальство изменило планы насчёт меня из-за моих постоянных попыток внедрить изменения. Меня уже не называли координатором или начальником, я не участвовал в митингах, связанных с развитием системы.
После этого я решил подготовить стратегию и понять, тем ли я вообще занимаюсь. Потому что начальник не коммуницировал со мной в плане стратегии совсем. Стратегия была направлена сразу на вышестоящее лицо в ИТ в Москву и, для меня картинка моей работы поменялась. Потом стратегия была направлена из Москвы вниз к моему прямому начальству и я попал в конфронтацию с местным начальником.
Вывод: Проанализируйте стратегию подразделения. Определите краткосрочные и долгосрочные планы. Обсудите видение с руководством.
Вторая часть «марлезонского балета»
После вышеописанного эпизода со мной практически прекратил общаться прямой начальник. И я начал подумывать об уходе. Изначально я видел интересный проект, который после преодоления определённых трудностей при правильном взаимодействии всех участников процесса можно было успешно завершить, получив крепкий мотивированный отдел поддержки с правильными KPI и с чёткими показателями на выходе, понятными безнесу. Сейчас же, я увидел, что отдел сваливается в рутину еще толком не развившись. В приоритете стали две задачи — ответы на звонки и описание багов(не доработок) системы посредством gitlab, которые исправляли разработчики.
Отдельная история — процесс «тестирования», как его называл руководитель, который тоже предлагалось выполнять нам. Понимания этих процедур ни у кого не было, как и отдельного тестировщика. Функциональное тестирование «черного ящика» без каких-либо показателей эффективности всей командой перед релизом. Никаких других методов не применялось. Набранный персонал не мог эффективно участвовать в тестировании из-за нехватки как бэкграунда в сфере разработки, так и из-за отсутствия процесса обучения. Даты релизов постоянно фейлились или релизы выкатывались без тестирования.
Вывод: отдел не может эффективно заниматься двумя крупными процессами параллельно. Будет два процесса идущих кое-как.
Конфронтация продолжалась. Руководитель умудрился зафейлить все элементы менеджмента, которые я считал важным:
- стратегическое видение
- контроль
- управление
- мотивация
Окончательно потеряв мотивацию, я пригласил начальника на беседу о моем дальнейшем положении в компании и решении ее покинуть, где мне было сказано, что отдел в текущем своём виде всех устраивает и развития отдельных элементов не планируется. В итоге я покинул компанию, получив практический опыт в попытке реализации своего видения работы отдела поддержки.
Когда необходим директор по развитию
Развитие компании можно понимать двояко. С одной стороны, это привлечение новых клиентов, увеличение среднего чека. Этим занимаются отделы маркетинга и продаж. С другой – развитие компании предполагает составление правил, стратегии управления и следование ей. В план должны быть включены мероприятия, цель которых заключается в укреплении положения на рынке. Этим может заниматься собственник компании, но чаще всего обязанность передается специально выделенному для этого работнику, если он владеет многочисленными необходимыми компетенциями.
Наемный специалист может отвечать как за общую стратегию, так и за отдельный проект. В первом случае специалист работает с несколькими направлениями деятельности одновременно, закрывая убыточные проекты и грамотно вкладывая средства в перспективные. Но иногда компания нанимает директора для развития определенного направления, например, для модернизации производства, для улучшения маркетинга или продаж.
Права и обязанности директора по развитию
У руководителя этого подразделения есть права и обязанности. Он должен:
- постоянно изучать новые технологии, оценивать их и внедрять самые лучшие в бизнес;
- разрабатывать программы, методики, которые направлены на развитие фирмы;
- определять, сколько денег необходимо на развитие фирмы и внедрение методик, технологий;
- оценивать работу разных подразделений, выбирать из них те, которые срочно требуют модернизации;
- рассчитывать, насколько эффективны, прибыльны те или иные производственные процессы и сотрудники;
- отчитываться перед руководством о прогрессе в реализации стратегии;
- подбирать и назначать сотрудников на новые проекты;
- разрабатывать правила, указания, рекомендации, которым должны следовать работники;
- анализировать взаимодействие специалистов из разных подразделений, оценивать его с точки зрения эффективности;
- разрабатывать методики, планы действий в нестандартных ситуациях, которые могут навредить репутации и положению бизнеса.
Важная часть обязанностей директора – использование финансов. Чтобы обезопасить компанию от нечестного поведения работника, руководство фирмы создает ограничители. Директор по развитию обязан их учитывать. Если работник будет действовать против интересов фирмы, он понесет административную или уголовную ответственность. Если деятельность работника приносит фирме убытки, то компания вправе применить к нему санкции в соответствии с ТК РФ.
Среди прав директора по развитию самое важное – представлять фирму на переговорах с партнерами, государственными органами, фондами. Работник может требовать со своего руководства сведения, касающиеся производственных процессов. Руководитель бизнеса, финансовый директор или другое лицо обязаны эти сведения предоставить.
Если в компании несколько внутренних проектов, то директор по развитию имеет право доступа к информации по каждому из них. Так как директор проводит анализ эффективности каждого подразделения, он имеет право делегировать обязанности другим сотрудникам. Благодаря этому развивается принцип круговой ответственности.
Типы директоров по развитию
Вышеозначенный перечень прав и обязанностей – не универсальный. Каждый собственник бизнеса самостоятельно определяет круг задач для этой должности. Поэтому наблюдается разделение специалистов на несколько типов в зависимости от их роли в бизнес-процессах.
- Наименее продуктивна работа директоров-теоретиков. Эти специалисты прекрасно разбираются в теоретических аспектах, но большая часть их прогнозов не сбывается в реальности. Из-за этого возник миф о бесполезности должности: предприниматели не доверяют советам специалистов и предпочитают развивать компанию своими силами.
Нанять теоретика можно только в том случае, если у него есть выход на определенный рынок. Например, директор по развитию обладает связями в госструктурах. В таком случае директор не занимается развитием фирмы напрямую, но является связующим звеном с другими организациями и «нужными» людьми. Компании благодаря этому проще начать деятельность на рынке сбыта.
- Другой тип директора по развитию – консильери. Это компетентный советник, который оказывает большое влияние на собственника бизнеса. Он обладает как теоретическими, так и практическими знаниями в ведении деловых переговоров, решении проблем бизнеса.
- Идеальный вариант – консультант-стратег. Он видит цельную картину, поэтому подбирает и составляет наиболее эффективные способы продвижения бизнеса. Достаточные знания и опыт позволяют ему не только формировать стратегию, но и участвовать в ее реализации. Такому работнику по плечу управление многомиллионными проектами, поэтому за квалифицированными специалистами охотятся самые крупные игроки рынка.
Поиск директора по развитию
Исходя из должностных прав и обязанностей, можно определить круг качеств, которыми должен обладать сотрудник. Первое направление его деятельности – взаимодействие с разными контрагентами и подчиненными. Поэтому для специалиста важны такие качества:
- уверенность в себе;
- стрессоустойчивость;
- гибкость мышления;
- активная позиция;
- лидерские навыки, умение мотивировать других;
- объективность и справедливость.
Второе направление работы – аналитика процессов в компании. Работник изучает рынок, его тенденции и возможности, а также собирает информацию о клиентах. Директору важно знать, какие потребности есть у целевой аудитории, от чего зависит спрос и как он колеблется. Чтобы выполнять эту работу, специалист должен обладать такими навыками и качествами:
- умение работать с большими объемами информации;
- умение видеть причинно-следственные связи;
- владение различными методиками и техниками анализа.
Директор по развитию частично берет на себя обязанности маркетолога. Он выявляет самые эффективные рыночные секторы для продаж, формирует стратегию продаж – комплекс мероприятий, которые должны привести к росту прибыли. Для успешного выполнения задач специалист должен владеть техниками и приемами продаж, знать психологию потребителя.
Частично директор по развитию берет на себя функции менеджера по продажам. Он налаживает деловые контакты с самыми перспективными потребителями, презентует товары и услуги компании перед партнерами, поддерживает с ними контакты. Чтобы выполнять эту работу, директору требуется владеть коммуникативными навыками, быть вежливым и обходительным, уметь быстро расположить к себе собеседника. Кроме того, ему важно владеть языком выгод и преимуществ, то есть правильно рассказывать о деятельности компании.
Организация отдела
Нередко директор по развитию является единственным лицом, которое отвечает за большой спектр задач. У него нет прямых подчиненных. В этом случае эффективность его работы падает. Поэтому многие компании создают в структуре новое подразделение, в главе которого стоит директор. Вот плюсы этого подразделения:
- управление бизнесом становится более эффективным, стратегия внедряется в работу последовательно;
- квалификация работников растет, в компании появляется все больше сотрудников, которые заинтересованы в ее развитии;
- затраты на изменения бизнес-процессов сокращаются;
- распоряжение имеющимися ресурсами становится более осмысленное и рациональное;
- в компании появляется принцип взаимной ответственности за развитие фирмы.
Чтобы создать отдел с нуля, стоит присмотреться к одной из этих организационных моделей. Первая – это проведение нерегулярных мероприятий по модернизации. Планирование краткосрочное, максимум на один год вперед. Работа директора сконцентрирована преимущественно на текущей хозяйственной деятельности. Подобная схема подходит для небольших предприятий или для крупных компаний, в которых практически нет изменений. В этом случае достаточно классической управленческой системы, которая уже сформировалась в организации.
Если бизнес сложный, а на рынке наблюдаются постоянные изменения, стоит доверить больше функций отделу по развитию. Тогда он охватит все отделы компании и при этом будут соблюдены формальные процедуры. Система управления будет выглядеть следующим образом:
- Собственники бизнеса задают направление модернизаций. Они обозначают, чего ждут от отдела развития, какой должна стать компания. Чем точнее будут заданы ориентиры, тем эффективнее будет работа.
- Генеральный директор (если эту должность занимает не собственник бизнеса, а стороннее лицо) утверждает или отклоняет идеи собственника. Важно прийти к соглашению относительно контрольных показателей.
- Директор по развитию собирает всю информацию, полученную от гендиректора, дополняет ее отчетностью каждого отдела. В работу включаются его прямые подчиненные. Вместе с ними проводятся мозговые штурмы, из них создаются рабочие группы по разным направлениям.
Третья организационная схема – это привлечение сторонних бизнес-консультантов. Главное преимущество сотрудничества с ними – внешние специалисты имеют «незамыленный» взгляд, лучше видят сильные и слабые стороны фирмы. Наем стороннего специалиста рекомендован в том случае, если компании требуется быстро получить рабочую стратегию, внедрить изменения. У компании нет времени на поиск собственного директора по развитию, его обучение. При разовых изменениях экономически невыгодно постоянно содержать в штате и директора, и его подразделение.
Источник https://jobworldjob.com/%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B8%D0%BA-%D0%BE%D1%82%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B0-%D0%BF%D0%BE-%D0%BF%D0%BE%D0%B4%D0%B4%D0%B5%D1%80%D0%B6%D0%BA%D0%B5-%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%B0/rossia
Источник https://habr.com/ru/post/431970/
Источник https://blog.oy-li.ru/kogda-neobhodim-direktor-po-razvitiyu/