Бизнес-планирование как элемент антикризисного управления предприятием – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Содержание

План разработки программы антикризисных мероприятий: опыт практика

Чтобы любое функционирующее на рынке предприятие оставалось на плаву в условиях кризиса, нужно принимать своевременные решения (порой кардинальные), без которых дальнейшая деятельность со временем станет убыточной или невозможной.

Чтобы удержать положение на рынке или минимизировать возможные финансовые потери в кризис, в крупных компаниях часто создают антикризисную группу, которая занимается вопросами разработки антикризисного регламента.

Подобный нормативный акт составляют на определенный период, а по результатам внедрения тех или иных мероприятий, предусмотренных регламентом, оценивают эффективность. В дальнейшем принимают решение о корректировке регламента или его отмене (если предусмотренные в акте мероприятия позволили компании выйти из кризиса).

В компаниях малого и среднего бизнеса отдельное структурное подразделение и антикризисный регламент формируют редко, ограничиваются формированием из специалистов компании определенной группы для разработки программы антикризисных мероприятий.

Как правило, в кризис снижается платежеспособность населения, что влияет на обороты предприятия. Из-за сокращения объемов реализации получаемая выручка снижается, а возможности повысить цену у компании нет. Это может снизить доходность еще больше. Кроме того, снижается платежеспособность самого предприятия, из-за чего растут долги перед партнерами или бюджетом (кредиторская задолженность) и долги перед самим предприятием (дебиторская задолженность).

Любая политика антикризисного управления базируется на двух основных факторах:

планирование и контроль за расходованием и поступлением денежных средств. Планировать и контролировать денежные потоки нужно постоянно, но в условиях кризиса вопрос платежеспособности стоит наиболее остро, поэтому финансовые бюджеты компании в кризисной ситуации могут быть более жесткими с точки зрения установленных лимитов;
сокращение расходов компании. Вопрос оптимизации себестоимости должен волновать компанию не только в кризис, однако в такой период особенно важно сокращать расходы, чтобы сдерживать рост цен, не позволять общей доходности снижаться.

ПРОГРАММА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ЗА ПОСТУПЛЕНИЕМ И РАСХОДОВАНИЕМ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

Возможность своевременно отвечать по своим обязательствам — залог успешного функционирования любой компании, однако в кризис такая способность слабеет: нам не платят дебиторы, и мы не можем платить кредиторам.

Не имея свободных денежных средств для оплаты своим кредиторам, компании зачастую берут кредиты, что увеличивает финансовую нагрузку за счет необходимости выплачивать не только основной долг, но и обязательные проценты за пользование финансовыми средствами банка.

В качестве альтернативного варианта используется безвозмездная помощь от учредителей, однако у них должно быть достаточно денег для пополнения оборотных средств компании, не говоря о желании вложить их в бизнес безвозмездно.

В кризис вероятность увеличить объемы реализации низкая, поэтому важно не потерять имеющиеся показатели объемов продаж. Для этого также нужно организовать планирование и контроль.

Основным документом, контролирующим поступление и расходование денежных средств компании, является бюджет движения денежных средств (БДДС). В этом бюджете отражают все планируемые движения денежных средств по расчетным счетам и/или в кассе компании.

Основные этапы формирования БДДС

Этап 1. Определяют период планирования. Как правило, за период планирования принимают календарный год, однако немаловажна разбивка по месяцам и иным отчетным периодам. Бюджет движения денежных средств является адаптивным документом, который должен подстраиваться под смену обстоятельств, поэтому его данные можно корректировать в зависимости от ситуации.

Этап 2. Устанавливают размер денежных средств на расчетных счетах и в кассе на начало анализируемого периода. Для этого суммируют денежные средства в кассе предприятия (счет 50 «Касса») и на расчетных счетах в банках (счет 51 «Расчетные счета», счет 52 «Валютные счета» и др.). Данный этап необходим для определения отправной точки. Например, компании нужно выплатить заработную плату за месяц, но поступления денежных средств в данном месяце не планируются. В таком случае расходуются средства, которые компания получила в рамках своей деятельности в предыдущие периоды.

Этап 3. Определяют планируемые поступления и расходования денежных средств. Здесь нужно понимать: если продукция отгружена в марте, то это не означает, что и денежные средства за нее поступят в марте (за исключением, например, предприятий розничной торговли).

Так появляются временные разрывы, которые в период кризиса могут ухудшить финансовое положение компании за счет того, что дебиторы не могут расплатиться по своим обязательствам. В таком случае рекомендуется выстраивать работу с дебиторами, общаться по телефону с ответственными за оплату лицами, писать официальные письма с запросом погашения задолженности и др.

Одновременно необходимо планировать и отток денежных средств. В ситуации, когда компании не хватает денежных средств на все потребности, нужно решать, какие платежи более приоритетные. Зачастую все платежи в кризисной ситуации проходят личное согласование с отделом антикризисного управления или с коммерческим (финансовым) директором.

В первую очередь выплачивают заработную плату (иначе это чревато нежелательными встречами с трудовой инспекцией и соответствующими штрафами) и оплачивают расходы, непосредственно связанные с производственным процессом (например, сырье и материалы).

Этап 4. Рассчитывают разницу между поступлением денежных средств и их расходом. Такой показатель называется cash flow, что в переводе означает «денежный поток». Если значение cash flow имеет положительный знак, это характеризует компанию как финансово устойчивую. В противном случае осуществить тот или иной платеж возможно лишь за счет денежных средств на счетах и в кассе, оставшихся с предыдущих периодов.

Этап 5. Определяют размер денежных средств на расчетных счетах и в кассе предприятия на конец анализируемого периода (путем сложения суммы денежных средств на начало периода и поступлений за данный период за вычетом оттока денежных средств).

Этап 6. Контролируют исполнение БДДС и корректируют его (если в этом есть необходимость).

Рассмотрим пример формирования бюджета движения денежных средств на квартал (табл. 1).

Как видно из табл. 1, во втором месяце у компании не будет хватать денежных средств для ведения своей деятельности.

Планируемые расходы на 277 500 руб. выше планируемых доходов. При этом даже с учетом 205 200 руб., имеющихся на счету компании, на начало месяца ей все равно недостает денежных средств в размере 72 300 руб.

В таком случае нужно попробовать подвигать расходы и/или доходы. Для данного примера возможны следующие варианты:

ведение переговоров с покупателем ООО «Восток» на предмет получения окончательного расчета (п. 2.2.2) раньше планируемого срока: не в третьем, а во втором месяце;
ведение переговоров с поставщиком материалов ООО «Гамма» на предмет отсрочки или рассрочки платежа (п. 3.1.2);
перенос командировки со второго месяца на третий (п. 3.3);
перенос расходов на приобретение новой оргтехники со второго месяца на третий (п. 3.5).

Составим скорректированный бюджет движения денежных средств (табл. 2) с учетом принятых изменений:

получение рассрочки платежа за материалы ООО «Гамма»: второй месяц — 50 000 руб., третий месяц — 100 000 руб.;
перенос командировки и расходов на приобретение новой оргтехники.

Согласно данным табл. 2 раздел «Поступления денежных средств» остался на прежнем уровне, так как не удалось договориться с покупателем о досрочной оплате. Серым цветом в табл. 2 выделены разделы, в которые внесены изменения (п. 3.1.2, 3.3, 3.5).

Благодаря предложенным мероприятиям планируемый остаток денежных средств на конец второго месяца составит 197 700 руб. (несмотря на отрицательный показатель cash flow). Такой эффект обусловлен наличием финансовой подушки компании — 205 200 руб. на начало анализируемого периода. При этом окончательный показатель остатка денежных средств на конец квартала не изменился и составляет 252 700 руб.

В кризисной ситуации нужно обладать гибкостью и обеспечивать возможность оперативно реагировать на ту или иную ситуацию. В данном случае важно:

классифицировать расходы по принципу приоритетности и осуществлять в первую очередь наиболее приоритетные платежи;
вести постоянные переговоры с поставщиками и покупателями, добиваться отсрочек и/или рассрочек платежей. Не всегда есть смысл сразу накручивать пени и штрафы за просрочки, иногда лучше сохранить хорошие взаимоотношения с партнерами. Если выстраивать с ними доверительные отношения, они пойдут навстречу в случае необходимости.

Представленные в табл. 1 и 2 формы БДДС включают в себя только планируемые движения денежных потоков, однако этого недостаточно, особенно в условиях кризиса, когда ухудшается платежная дисциплина. Именно поэтому необходим план-фактный анализ, который поможет контролировать поступления и расход денежных средств, поспособствует своевременному внесению соответствующих изменений в БДДС.

Как правило, план-фактный анализ проводят с помощью отчета об исполнении бюджета движения денежных средств. Этот отчет структурно полностью соответствует сформированному БДДС, но рядом с плановыми показателями показывают и фактические (используют данные бухгалтерского учета, информацию о движении денежных средств по кассе и расчетным счетам).

Зачастую в кризис вкусы покупателей сильно меняются, поэтому формирование БДДС и отчета о его исполнении поможет оперативно реагировать на любые сдвиги показателей спроса. В таком случае можно адаптироваться под новые потребности рынка и сделать ставки на иной ассортимент товаров.

Данные БДДС в кризисной ситуации часто становятся не просто плановыми показателями, а лимитом для расходования денежных средств. В случае расхода денежных средств в рамках бюджета никакие дополнительные согласования не требуются, а если установленный лимит превышен, следует обратиться за согласованием (например, к коммерческому или финансовому директору).

Нужно планировать не только по месяцам, кварталам и календарным годам. В кризис денежные потоки следует контролировать ежедневно. Для этого можно использовать план платежей, который формируют на конкретную дату.

Важный момент: суммы показателей планов платежей за каждый рабочий день месяца должны соответствовать данным БДДС за этот месяц. Обязательно устанавливают лимит денежных средств, которые должны оставаться на расчетном счете на конец рабочего дня.

Пример формирования плана платежей представлен в табл. 3.

В план платежей, как правило, вносят сведения только о планируемом расходовании денежных средств на конкретную дату, однако для большей информативности в табл. 3 внесена информация и о планируемых поступлениях.

Согласно плану платежей служба бухгалтерского учета должна осуществлять платежи в соответствии с запланированными расходами на конкретный день. При любых отклонениях факта от плана в ситуации кризиса нужно получить дополнительное одобрение от уполномоченного на это должностного лица.

Особому контролю подвергаются не только назначения, но и суммы платежей, чтобы не выйти за установленный лимит (п. 5 табл. 3).

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 6, 2019.

Бизнес-планирование как элемент антикризисного управления предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В процессе антикризисного управления предприятием особое значение приобретает разработка бизнес-плана, так как именно бизнес-план позволяет сформировать антикризисную стратегию предприятия, разработать комплекс антикризисных мероприятий, определить источники и необходимые объемы финансирования. В этой связи большое значение приобретает разработка структуры антикризисного бизнес-плана обеспечивающей решение основных задач антикризисного управления.

Business planning as an element of anti-recessionary business management

In the process of anti-recessionary business management special significance is made by the business plan working out, as the business plan allows generating anti-recessionary strategy of the business, to develop the complex of anti-recessionary actions, to define sources and necessary financing volumes. So the working out of the structure of anti-recessionary business plan supplying the decision of the main goals of anti-recessionary management gets the great value.

Текст научной работы на тему «Бизнес-планирование как элемент антикризисного управления предприятием»

И. Г. Ильюшенко, к. э. н„ доцент, ВГАВТ. 603950, Нижний Новгород, ул. Нестерова, 5а.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В условиях экономической нестабильности существенно возрастает роль планирования как одной из значимых функций управления предприятием. В процессе планирования должны обосновываться различные варианты хозяйственной деятельности, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития предприятий, с обязательным учетом таких вопросов как инвестирование, управление рисками, платежеспособность и финансовая устойчивость предприятий и т. д. Оптимальным вариантом позволяющим решить все эти вопросы в комплексе является бизнес-план.

В многочисленных публикациях можно встретить различные определения бизнес-плана, что свидетельствует не столько о противоречивости мнений, сколько об его универсальности. Некоторые авторы публикаций определяют бизнес-план как документ, который описывает основные аспекты будущего коммерческого проекта, анализирует возможные проблемы и определяет пути их решения. Другие полагают, что бизнес-план является инструментом технического, организационного и экономического обоснования какого-либо дела, включая взаимоотношения с инвесторами, потребителями, посредниками. Третьи считают бизнес-план только средством получения кредита.

Обобщая мнения специалистов и практику предпринимательской деятельности, можно сделать вывод о том, что бизнес-планирование представляет собой особый специфический вид целевого планирования предпринимательских проектов.

Бизнес-планирование — это экономическое обоснование программы проведения бизнес-операции, сделки, создания и реализации новых видов бизнеса, обеспечивающего достижение поставленных целей и получение прибыли.

В современных условиях ведения хозяйственной деятельности бизнес-планы составляют в различных формах. Однако влияние мирового финансового кризиса оказавшего отрицательное влияние на экономику России вынуждает уделять повышенное внимание к таким формам бизнес-плана как бизнес-план финансового оздоровления и бизнес-план санации предприятия. Эти формы бизнес-плана являются двумя разновидностями антикризисного бизнес-плана с одним принципиальным отличием, а именно какие механизмы финансового оздоровления применяются для вывода предприятия из кризиса — внутренние (бизнес-план финансового оздоровления) или внешние (бизнес-план санации предприятия).

В общем виде антикризисный бизнес-план представляет собой сводный документ, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается каким образом руководство предприятия намеренно преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути преодоления банкротства.

Антикризисный бизнес-план решает две основные задачи. Во-первых, обосновывается правильность выбора антикризисных мероприятий, а во-вторых, бизнес-план способствует привлечению инвестиций необходимых для реализации проекта.

Таким образом, основным назначением антикризисного бизнес-плана является:

— обоснование стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;

— определение рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей;

— определение источников и объемов финансирования намеченных мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

Структура бизнес-плана финансового оздоровления предприятия утверждена Федеральным управлением по делам несостоятельности (банкротства) предприятий. Однако эта структура в зависимости от специфических особенностей предприятия может существенно видоизменяться, в связи, с чем многие российские ученые считают целесообразным увеличить количество разделов бизнес-плана финансового оздоровления предприятия [1-4].

Схожая ситуация складывается и со структурой бизнес-плана санации предприятия. Так, например, И. А. Бланк приводит пять основных разделов бизнес-плана санации предприятия, которые должны быть включены в структуру бизнес-плана в обязательном порядке [5]. Но для разработки эффективных мероприятий финансового оздоровления предприятия структура бизнес-плана санации должна быть существенно расширена.

Следовательно, структуры бизнес-плана финансового оздоровления и бизнес-плана санации предприятия должны состоять из 9-10 разделов, которые могут видоизменяться в зависимости от текущего положения предприятия и стоящими перед разработчиками бизнес-плана задачами.

В целом состав разделов и решаемые этими разделами цели антикризисного биз-нес-плана во многом схожи, так как эти бизнес-планы решают практически одну и ту же задачу, а именно способствуют разработке, обоснованию и внедрению антикризисных мероприятий.

Каждый раздел бизнес-плана финансового оздоровления или бизнес-плана санации предприятия состоит из определенных элементов позволяющих решить стоящие перед этим разделом цели. Анализ основных разделов этих бизнес-планов позволяет выделить две группы разделов, а именно общие — характерные для всех видов антикризисных бизнес-планов и специфические — присущие только одному из них.

Рассмотрим общие разделы антикризисного бизнес-плана и цели, решаемые в рамках каждого из разделов.

1. Резюме. В разделе дается объективная, обоснованная оценка мероприятий финансового оздоровления предприятия, с обязательной оценкой выпускаемой продукции или оказываемых услуг, рынка, цены и эффективности предлагаемых мероприятий.

2. Общая характеристика предприятия. В этом разделе приводится основная информация производственного характера необходимая для последующего анализа и выполнения технико-экономических расчетов.

3. Анализ финансового состояния предприятия. Этот раздел антикризисного бизнес-плана может решать несколько целей, например, определение финансового состояния предприятия, прогноз вероятности наступления банкротства или определение глубины финансово-экономического кризиса.

5. Деятельность предприятия в сфере маркетинга. Основными целями этого раздела является прогноз деловой среды, оценка спроса, предложения и цены, а также формирование рекламного плана предприятия.

6. План производства. Этот раздел бизнес-плана позволяет установить оптимальное соотношение объемов продаж (в ассортименте) и производственной мощности предприятия.

7. Финансовый план. Этот раздел бизнес-плана решает несколько задач, основными из них являются оценка объема и структуры затрат, объема производства, баланса финансовых расходов и поступлений, а также эффективность инвестиций.

8. Мероприятия по восстановлению платежеспособности (финансовому оздоровлению) предприятия. В этом разделе разрабатывается система мероприятий направленных на восстановление нормальной хозяйственной деятельности предприятия, прежде всего по восстановлению платежеспособности и финансовой устойчивости.

К специфическому разделу бизнес-плана финансового оздоровления предприятия относится раздел «Краткие сведения по плану финансового оздоровления», в рамках которого определяются основные причины кризиса и рассматриваются мероприятия, способствующие его устранению. Таким образом, основной целью этого раздела является сбор и обработка исходной информации необходимой для разработки антикризисных мероприятий.

В составе разделов бизнес-плана санации предприятия, выделяют два специфических раздела, а именно «Обоснование концепции и формы санации предприятия» и «Ожидаемые результаты санации».

Основными целями раздела «Обоснование концепции и формы санации предприятия» является:

— определение концепции осуществления предполагаемой санации предприятия (оборонительная или наступательная);

— направления её осуществления (направленная на рефинансирование долга предприятия или его реструктуризацию (реорганизацию));

— обоснование выбора формы санации (в зависимости от направления санации);

— подбор санатора (в зависимости от направления санации).

Целью раздела «Ожидаемые результаты санации» является экономическое обоснование нормализации хозяйственной деятельности предприятия, при помощи расчета эффективности санации и оценки различных альтернативных форм санации.

В целом рассмотренные нами структуры бизнес-планов, используемых в процессе антикризисного управления, позволяет решить основные цели антикризисного биз-нес-плана, среди которых выделяется:

— выработка стратегии выживания предприятия;

— составление плана проведения реорганизационных процедур;

— организация управления предприятием в условиях кризиса или в его предвидении;

— обоснование необходимости и возможности предоставления предприятию государственной поддержки.

Таким образом, можно констатировать, что использование процессов бизнес планирования в антикризисном управлении позволяет с одной стороны представлять в нем информацию для вех заинтересованных в оздоровлении предприятия лиц, а с другой дает возможность решения основных целей и задач антикризисного управления.

[1] Жмачинский, В. И. Бизнес-планирование: теория, методика, практика: Учебное пособие / В. И. Жмачинский. — Н. Новгород: Изд-во ВВАГС, 2003. — 256 с.

[2] Баринов, В. А. Бизнес-планирование: учебное пособие. — 2-изд., испр. и доп. / В. А. Баринов. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. — 256 с.

[3] Валдайцев, С. В. Антикризисное управление на основе инноваций: Учебник / С. В. Валдай-цев. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 312 с.

[4] Орехов, В. И. Антикризисное управление: учебное пособие / В. И. Орехов, К. В. Балдин. Н. П. Гапоненко. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 544 с. ‘

[5] Бланк, И. А. Основы финансового менеджмента. — Т. 2 / И. А. Бланк. — К.: Ника-Центр, Эль-га, 2003. — 624 с.

BUSINESS PLANNING AS AN ELEMENT OF ANTI-RECESSIONARY BUSINESS MANAGEMENT

I. G. Iljuschenko

М. В. Киреева, главный бyx¿aлmep, ФГУ «Волжское ГБУ». 603950, Нижний Новгород, ул. Рождественская, 23.

ПРОБЛЕМЫ ОБНОВЛЕНИЯ ДНОУГЛУБИТЕЛЬНОГО ФЛОТА В ВОЛЖСКОМ БАССЕЙНЕ

В статье рассматривается современное состояние дноуглубительного флота в Волжском бассейне и проблемы, решение которых позволит выполнить решения ФЦП «Развитие транспортной системы России (2010-2015 годы)» в части обеспечения гарантированных глубин Единой глубоководной системе европейской части Российской Федерации.

Россия располагает значительной сетью внутренних водных путей (ВВП), используемых для транспортного судоходства, с общей протяженностью 102 тыс.км, из них путей с гарантируемыми габаритами — 32 тыс.км. В европейской части РФ функционирует Единая глубоководная система протяженностью 6,5 тыс. км, участки которой входят в перечень Европейского Соглашения о ВВП международного значения, а также являются маршрутами европейских и евроазиатских транспортных коридоров.

Современное состояние инфраструктуры ВВП, находящихся в федеральной собственности, не позволяет эффективно использовать транспортный флот, снижает скорость движения судов и их грузоподъемность.

Основной причиной этого является многолетнее недофинансирование объектов инфраструктуры ВВП из средств федерального бюджета (не более 60% от потребности).

Более того, с введением в действие федерального закона 122-ФЗ прекращено финансирование объектов инфраструктуры ВВП, находящихся в федеральной собственности из бюджетов субъектов Российской Федерации. Потери составили более 400 млн. руб.

Что такое антикризисное управление: как работает и из чего состоит

author__photo

Любая компания может оказаться на грани банкротства. Потеря клиентов, снижение прибыли и уменьшение объемов продаж могут обернуться серьезными последствиями, поэтому собственнику бизнеса важно вовремя задействовать систему антикризисных мер. В этой статье расскажем, что такое антикризисное управление, каковы его цели, задачи, методы и стратегии.

Что такое антикризисное управление

Антикризисное управление – это процесс вывода предприятия из сложной ситуации (например, состояния неплатежеспособности, убыточности, банкротства). Система мер позволяет предупредить или преодолеть кризис. Управляющие оценивают текущее положение компании и разрабатывают стратегию укрепления ее позиции на рынке.

Менеджеру, который занимается «спасением» компании, необходимо принимать сложные решения в условиях неопределенности и ограниченного бюджета, действовать четко и быстро.

Почему возникает кризис и какие типы бывают

Организация может столкнуться со следующими видами кризисов:

Производственным (технологическим). Возникает при использовании устаревшего оборудования или технологии, которые не позволяют выпускать качественную продукцию и приводят к увеличению издержек.
Социально-управленческим.Если сотрудники не находят взаимопонимания, они не могут слаженно работать на благо компании. Это влияет на производительность труда . Конфликты в коллективе отвлекают администрацию: вместо того, чтобы решать бизнес-задачи, руководитель и управляющие думают, как примирить сотрудников.
Финансовым. Становится результатом нерационального использования бюджета компании.
Организационным. Обычно данный вид кризиса вызывает непродуманная структура управленческого аппарата и организации в целом.
Информационным. Возникает, если организация получает недостоверную или неточную информацию о течении внутренних или внешних рабочих процессов.

Все виды кризисов взаимосвязаны: нередко один вызывает или усиливает другой.

Кризисная ситуация возникает, когда финансовые и хозяйственные ресурсы компании не соответствуют текущей ситуации на рынке. В число внешних причин можно включить следующие факторы:

Рыночные – колебания валюты, рост конкуренции.
Социально-экономические – увеличение инфляции, повышение безработицы на уровне страны, региона, изменения в законодательстве.
Прочие причины – политический кризис, увеличение уровня преступности.

В число внутренних причин можно включить:

нарушение равновесия между объемом производства и количеством проданной продукции;
большой объем займов и низкую прибыль;
несоответствие цены продукции, ее качества и расходов на производство;

неэффективное распределение ресурсов.

Почему возникает кризис и какие типы бывают

Цели и задачи антикризисного управления

Главная цель антикризисного управления – стабилизация ситуации в компании и удержание ее позиций на рынке. Чтобы достичь результата, нужно поэтапно решить следующие задачи:

Избежать банкротства.
Вывести компанию из кризисного состояния.
Разработать и реализовать новые управленческие решения.
Предотвратить или снизить ущерб от кризиса.
Проанализировать слабые стороны и внедрить новые подходы в работу предприятия.

Бизнес

Лучшие корпоративные мессенджеры: как выбрать чат для сотрудников

Стратегии антикризисного контроля

Выбор стратегии антикризисного управления зависит от сферы деятельности предприятия, текущего положения и целей. Условно их можно разделить на три вида.

Арбитражная

Когда пассивы превышают активы и компания теряет прибыль, используют арбитражную стратегию. Суть состоит в признании судом банкротства компании и снятии с нее долговых обязательств. В этом случае собственнику бизнеса приходится начинать все с нуля.

Упреждающая

Упреждающая, или превентивная стратегия – это меры по предупреждению кризиса. Управляющие оценивают потенциальные риски, предлагают способы, как не допустить развитие кризисной ситуации или пережить ее с минимальными последствиями для бизнеса.

Экстренная

Работа в рамках антикризисного управления часто начинается в условиях острого кризиса и отсутствия времени. В этой ситуации менеджерам нужно обеспечить соответствующий уровень ликвидности и платежеспособности компании. Организация нацеливается на восстановление докризисного состояния, выявление первых признаков проблем и принятие оперативных мер по ликвидации кризиса.

Стратегии антикризисного контроля

Этапы и методы антикризисного управления

Определение кризисной ситуации. Выход из кризиса начинается с момента определения «слабого места» в работе предприятия. Поиск и выявление конкретной проблемы и причины кризиса станет отправной точкой разработки антикризисного плана действий.

Работа с персоналом. Собственник бизнеса должен провести следующие мероприятия:

Проанализировать KPI сотрудников и уволить слабых специалистов.
Рассказать коллективу о реальном положении дел в компании и подготовить к работе в кризисных условиях.
Сформировать благоприятный микроклимат в коллективе и разрешить внутренние конфликты.
Провести переобучение персонала.

Снижение затрат. Уменьшение расходов не должно влиять на качество выпускаемых продуктов или оказываемых услуг. Оптимальное решение: заключить договор с поставщиком, который предлагает лояльные условия, или сократить ассортимент выпускаемой продукции.

Стимулирование продаж. Чтобы увеличить продажи и вывести компанию из кризиса, можно использовать акции, распродажи, внедрение скидочных и бонусных карт. Стоит подключить CRM-систему для обработки входящих заявок. Потенциальные клиенты оценят ваше стремление оперативно решить их проблему и удовлетворить запрос.

Подключите Обратный звонок от Calltouch, чтобы не упустить ни одного обращения. Не важно, когда поступил звонок: в нерабочее время или в выходной день. Сервис зафиксирует вызов, сохранит контактные данные и свяжет менеджера с клиентом.

Повысьте конверсию сайта на 30%
Новым клиентам 50 минут в подарок

Оптимизация денежных потоков. Чтобы оптимизировать денежные потоки, компании необходимо:

регулярно сверять баланс;
увеличить внереализационные доходы (например, продавать неиспользуемые материальные ресурсы);
сократить товарные кредиты;
увеличить объем продаж.

Реструктуризация кредиторской задолженности. Реструктуризация кредиторской задолженности предполагает, что кредитор пересмотрит условия кредита и сделает их более лояльными. Он может предложить рассрочку, снижение процентной ставки, обмен задолженности на ценные бумаги.

Реорганизация структуры компании. Реорганизации структуры способствует стабилизации ее финансовых потоков. Такой способ помогает бороться с потерей рыночной стоимости и диверсификацией капитала.

Этапы и методы антикризисного управления

Создание оптимальной отчетности. Для вывода предприятия из кризисной ситуации важно адекватно оценивать ее положение на рынке, уровень конкурентоспособности, соотношение пассивов и активов. В этом вопросе отдельного внимания заслуживает формирование полной, достоверной и всесторонней отчетности.

Определение стратегии развития организации. Стратегии должна быть гибкой и адаптивной, способной изменяться под действием различных факторов внешнего и внутреннего порядка. Чтобы определить антикризисную стратегию, собственнику бизнеса требуется не просто провести объемную диагностику, но и скорректировать цели предприятия, выбрать альтернативный вариант развития событий при выходе из кризиса.

Антикризисное управление предприятием на конкретном примере

ООО «Пышка» продает кондитерские изделия и сотрудничает с несколькими поставщиками. На основании имеющегося бизнес-плана предприятие планирует выйти на уровень самоокупаемости через год. К этому моменту у компании сформировался долг свыше 5 миллионов рублей, пострадала деловая репутация, а банки начали требовать возврат денежных средств.

Проведенный анализ внутренней деятельности предприятия показал, что причиной кризиса стало снижение спроса на продукцию и увеличение расходов на заработную плату.

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджеры предложили руководству компании:

Сократить число сотрудников.
Снизить размер премиальных выплат.
Изменить ассортимент продукции.
Уменьшить стоимость товара.
Запустить рекламную кампанию.

Оптимизация числа сотрудников приведет к сохранению финансов, необходимых для преодоления кризиса. В основу рекламы легло изменение ассортимента и уменьшение цены, что привлекло новых клиентов. Для повышения лояльности постоянных покупателей было решено внедрить систему бонусных карт и скидок для именинников. Принятые меры помогли предприятию преодолеть кризис и повысить конкурентоспособность.

Как увеличить устойчивость предприятия к кризису

Проще предупредить финансовую нестабильность, чем исправлять последствия наступившего кризиса. Поэтому собственник бизнеса должен проводить профилактические мероприятия, чтобы обеспечить финансовую стабильность предприятия в будущем.

Диагностика кризисных ситуаций. Правильное заполнение и актуальность управленческой отчетности позволяет оперативно отслеживать изменения в работе компании.

Используйте Сквозную аналитику от Calltouch, чтобы быстро получать отчеты и срезы, анализировать окупаемость вложений в онлайн-рекламу. Автоматизируйте рутинные бизнес-процессы, чтобы освободить время для решения более сложных задач.

Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Услуги антикризисного управляющего. Работа антикризисного управляющего включает SWOT-анализ и разработку стратегии антикризисного управления. Приглашение специалиста позволит избежать ошибок при поиске выхода из кризисной ситуации.

Применение антикризисных механизмов. Антикризисные механизмы помогут стабилизировать положение компании, аккумулировать силы всех сотрудников и оптимизировать бюджет.

Бизнес

Что такое Slack и как им пользоваться

Что нужно запомнить

Антикризисное управление дает возможность использовать скрытый потенциал компаний в момент сложного этапа развития.
Причиной возникновения кризиса может стать старое оборудование и технологии, конфликты внутри коллектива, нерациональное использование бюджета, плохая организационная структура предприятия.
Чтобы стабилизировать финансовое положение, собственнику бизнеса нужно пересмотреть статьи расходов и ввести компанию в режим жесткой экономии.
Работа над лояльностью клиентов – важный аспект выхода из кризиса и увеличению бюджета. Компании нужно проводить акции и распродажи, внедрять бонусные программы и специальные условия для постоянных покупателей, чтобы стимулировать продажи.
Стратегия развития бизнеса должна быть гибкой, способной подстроиться под внутреннюю реорганизацию компании и внешние изменения рынка.

Платформа для обучения

3 месяца бесплатного доступа к платформам Антитренинги.Ру и Смарт Вебинар.Ру

Источник https://www.profiz.ru/peo/6_2019/antikrizisnaja_programma/

Источник https://cyberleninka.ru/article/n/biznes-planirovanie-kak-element-antikrizisnogo-upravleniya-predpriyatiem

Источник https://blog.calltouch.ru/chto-takoe-antikrizisnoe-upravlenie-kak-rabotaet-i-iz-chego-sostoit/

План разработки программы антикризисных мероприятий: опыт практика